Teamontwikkeling

Begin bij het begin

Ze loopt de vergaderkamer in en schuift op de stoel die leeg is aan de ronde tafel. Meteen knoopt ze een praatje aan met de collega’s. Ze oogt ontspannen, vrij, terwijl ze soepel ingaat op de anekdote van de collega. De klok tikt minuten weg en dan vraagt de voorzitter om te kunnen beginnen met het overleg: “De agenda is vol dus wil ik meteen starten”. 
Een uur later is ze moe en voelt zich ongemakkelijk, wat veel info en wat ……. 
Het overleg is voorbij en de collega’s kiezen hun weg, ze schuift aan bij hen die de afwas doen: “Wanneer ben jij eigenlijk begonnen?”, vraagt Erica. 

Een anekdote van langer geleden, pré corona, die op veel plekken nog actueel is. Bedrijven en organisaties maken prachtige unboarding programma’s om hun nieuwe medewerkers welkom te heten. Kosten nog moeite worden gespaard om met mooi en ‘eigen’ materiaal de nieuwe collega welkom te heten en zo aan de organisatie te verbinden. Op de afdeling, in het team waar de nieuwe collega aan het werk gaat lukt het niet altijd stil te staan bij het welkom.

Welkom heten is bij iedere nieuwe collega van het allergrootste belang. Welkom aan de nieuweling maar vooral ook welkom aan iedere collega. Lencioni[1] beschrijft in zijn model het belang van vertrouwen. In mijn ervaring begint vertrouwen met welkom zijn, weten dat je gezien en gewaardeerd wordt. Hiermee wordt de basis gelegd voor een cultuur waarin iedereen zijn kracht én kwetsbaarheid kan delen. Voor ieder teamlid zou het vanzelfsprekend moeten zijn dat een nieuwe collega ook betekent het gesprek bij het begin te beginnen. Wat doet ertoe voor deze afdeling, dit team of deze vakgroep? Hoe geven we hier uitvoering aan en wie heeft hierin welke rol?

Om het belang van welkom te onderstrepen houd ik ervan als de leidinggevende of leider van de groep de rol op zich neemt (iedereen) welkom te heten. Vergelijk het met je gezin van herkomst waar ouders hun kinderen verwelkomen en ‘voorstellen’ aan de andere gezinsleden. Ouders geven hiermee plek en het belang aan van het nieuwe kindje, daarmee worden de voorwaarden voor hechting/ veiligheid versterkt. 

Een team, vakgroep, afdeling bestaat uit een verzameling van mensen die verschillende ervaringen hebben met welkom. Ieder groepslid heeft de eigen ervaring in het gezin van herkomst. Daar heeft ieder groepslid zijn of haar eigen beweging ontwikkeld. Nagy [2]benoemd in zijn contextuele benadering loyaliteiten, deze liggen ten grondslag aan onze overtuigingen en ons gedrag. Afhankelijk van de ‘opdracht’ van een team is het meer zinvol over loyaliteiten te spreken.
In ieder geval moet het duidelijk zijn hoe de ordening is. De vragen die in de vorige alinea zijn gesteld helpen hierbij.

Tijdens de teambijeenkomst spelen we met verschillende ordeningsvragen: Wie werkt hier het langst? Wie is de jongste? Wie woont het verst weg? Etc. Langs een lijn staan de teamleden op verschillende plekken in de ordening. We spelen met serieuze en minder serieuze vragen die meer en minder werk gerelateerd zijn. De mooiste zijn de vragen die de teamleden zelf inbrengen.

Het vormen van een relatie gaat het makkelijkst vanuit ontspanning. Denk eens aan de manier waarop je solliciteert. Je wilt vooral die dingen zien en herkennen die je leuk vindt aan de nieuwe baan en de nieuwe collega’s. Je zou kunnen zeggen dat je (tijdelijk) een ‘roze bril’ opzet. Deze vervorming in je waarneming helpt je je te verbinden/ hechten. In teams hoor je dan de wens: ‘We willen een eenheid zijn’. Het is goed je te realiseren dat hiermee gezamenlijkheid en eenduidigheid worden bedoeld. Welkom aan de verschillen en daarmee de autonomie in de groep is hieraan voorwaardelijk. 

In de begeleiding van een team in de startfase, iedere keer als er een nieuw teamlid aansluit, is het van belang dat je oog hebt voor relatievorming. Dat vraagt tijd en geloof me die kun je maar beter nemen anders kost het je meer tijd. Laat een overleg een half uur langer duren door samen koffie te drinken en kennis te maken op relatie. Zet af en toe een spel op het programma of doe zoals Coolblue en zet een pingpong of voetbaltafel in de buurt van een koffieautomaat. Spelen en ontspannen verbindt. Ruimte om te delen wat je bezighoudt, in het werk én privé versterkt die verbinding. Verbinding en vertrouwen zijn beste vriendjes tot ze ruzie krijgen over de balans, daarover later meer.

Bij de start van een team maken recruiters en leidinggevenden er vaak een punt van om profielen samen te stellen zodat er kan worden voorgesorteerd op de teamsamenstelling. Zodra een team bestaat wordt dit lastiger. Op papier lukt het vaak nog wel maar in de praktijk? Arbeidspsychologen weten het al heel lang: mensen nemen het liefst een kopie van zichzelf aan… 
Tijdens sollicitatieprocedures is het goed om rekening te houden met;
 

  • De doelstelling van de organisatie. 
  • De samenstelling van het team en 
  • de versterkende competenties en 
  • persoonlijkheid die hierop aanvullend is.

Van belang is dat er ook welkom is voor de vraag, resultaten, doelstelling van de organisatie.
Een goed begin is het halve werk.

Meningsverschillen verschillen

Teams bestaan uit verschillende mensen met verschillende ervaringen, patronen en communicatie- en conflictstijlen. Het kan haast niet anders dan dat deze verschillen tot meningsverschillen leiden. In de ontwikkeling van teams willen we dat graag zien, de kracht van een team is tenslotte dat niet ieder teamlid hetzelfde is. Soms zijn de verschillen groot en soms ook niet, wat van belang is dat er een sfeer is waarin de verschillen worden omarmd en worden gezien als toegevoegde waarde. Er wordt soms gesproken van teamfasen waarbij de Storming fase[3] de periodes aangeeft waarin meningsverschillen of conflicten het team verder helpen in de ontwikkeling. Vergelijk het met een gezin waarin de dreumes zijn eigen lepel leert hanteren en hierbij rommel maakt. De moeder geeft een grens aan en de dreumes sputtert tegen. Een belangrijke fase in het opgroeien die kinderen ook doormaken in relatie tot broertjes en zusjes e.a. in hun omgeving. 
Voor teams zijn meningsverschillen van belang om een ‘groepsgeweten’ te ontwikkelen en hieraan normen/gedrag te koppelen: zo doen wij het. 

Om kunnen gaan met verschillende belangen, weten waar je loyaliteiten liggen, grenzen aangeven en zelfs ruzie kunnen maken. Het zijn maar een paar competenties die je nodig hebt om in een team te kunnen floreren. Er zijn veel verschillende methoden in de markt die teams kunnen helpen hier zicht in te krijgen. Persoonlijkheidstests met cijfers, letters of kleuren te over. Allemaal manieren om je te helpen meer zicht en begrip te krijgen op je eigen handelen en dat van elkaar. Zolang je ze ziet als hulpmiddel om in gesprek te zijn over de dynamiek in het team, het effect hiervan en de wensen voor de (nabije) toekomst dienen ze. Tegelijkertijd wil ik je zeggen dat al deze hulpmiddelen het in zich hebben een ‘eigen leven’ te gaan leiden wanneer ze niet worden ondersteund vanuit de juiste bedoeling. Ze kunnen dus net zo goed voor als tegen de bedoeling werken.

Ieder team dat zich in een stormende fase bevindt is gebaat bij een heldere gedragscode. Over het algemeen kun je hierbij rekenen op het management, de leidinggevende of een teamcoach. Voor de (bege-) leider van het team is het belangrijk dat je in staat bent meervoudig partijdig[4] en resultaatgericht te kunnen zijn. Dat wil zeggen dat je ieder teamlid (afzonderlijk) tot steun bent en de groep als geheel, zoals ouders (idealiter) niet tussen kinderen kiezen.
Lijkt heel logisch dat weten wat de groep te doen staat hierin helpend is. 
Behalve in het conflict zelf is het goed dat leiders zichtbaar bereid zijn het oneens te zijn en verantwoordelijkheid kunnen en durven nemen voor het doorbreken van de harmonie.

cirkel van Sinek, eenvoudig

Het model[5] Gouden cirkel, vormt een basis voor werkvormen die gebruikt worden in teamontwikkeling, het past prima in iedere fase. In de jaren dat ik werk met groepen en teams heb ik variaties op dit model gezien, in de kern zijn ze gelijk. 

Het Waarom vertegenwoordigd een verlangen naar iets wat er (nog) niet is of door de oprichter is gemist. Iedereen die in de organisatie komt werken zal bekent raken met dit verlangen en hierin waarschijnlijk iets van zichzelf willen herkennen. Ik heb organisaties gezien waarin medewerkers zich bijna volledig hebben geïdentificeerd met het waarom van de organisatie.
Het HOE van de organisatie gaat in eerste instantie over ‘het product’ en hoe dit wordt ingezet. 
Van Jan Jacob Stam[6] leerde ik dat de volgorde in de missie (leidende principes) heel bepalend kan zijn voor de uitkomst en het resultaat. Hij spreekt over leidende principes en hoe meer deze in het bewuste aanwezig zijn hoe meer je hiermee kunt ‘sturen’. 
WAT iedereen in de organisatie doet is voorbehouden aan de experts in de organisatie. Iedere rol heeft en kent de eigen vakinhoud, ieder teamlid heeft daarmee de benodigde (eigen) kennis, ervaring en relaties om bij te dragen aan het doel en de bijbehorende resultaten.

Of je het model van binnen naar buiten gebruikt of van buiten naar binnen maakt mijns inziens niet zo heel veel uit. In teams waar de nadruk op de uitvoering van de kerntaak ligt heb ik de neiging met de buitenste cirkel te beginnen. Belangrijker is het om de 3 cirkels aandacht te geven en hieruit te contracteren[7] wat het voor een team betekent voor hun doelen, resultaten en de wijze waarop ze die willen bereiken.


Goed gemaakt…

Het plan is duidelijk, dit gaan we de komende tijd op deze manier doen. Ieder teamlid weet waar het aan toe is en kan aan de slag. Dit is het moment waarop iedere leidinggevende opgelucht en dankbaar ademhaalt. De rust is aangenaam en voelt breekbaar tegelijk. Ik herken dit moment ook als moeder na een enorme bonje met het kind van 17 en weet ook nog hoe dat vroeger bij ons thuis ging. Daar zit verschil in moet je weten. Bij teams is dat ook zo. De ervaring die mensen eerder hebben opgedaan met conflicten in hun omgeving zijn van invloed op de wijze waarop het in het team verdergaat. Ooit zei een leermeester mij: “De vraag is niet of er sprake van overdracht komt, die komt zeker, de vraag is wanneer en hoe”! Overdracht betekent eigenlijk dat je iets van een ander moment op de huidige situatie projecteert. Je plakt als het ware een oude film op de huidige. Het is van belang dat je dit goed begrijpt omdat overdracht in teams dagelijks meermaals voorkomt.

Bij ons thuis had ons mam de broek aan. Ons pap liet het dagelijks oplossen van van alles en nog wat aan haar over. Ons mam had mij ‘gepromoveerd’ tot haar linkerhand in de opvoeding van haar overige kinderen en het huishouden. Dat betekende dat ik voor verschillende problemen een oplossing moest bedenken en tot taak had de jongere kinderen ‘veilig’ te houden. Ons mam was wel eens driftig moet je weten…       Vanaf het moment dat ik ging werken (natuurlijk in een team) was ik heel goed in het ‘leiden’ van de groep. Ik was iedere keer vrij snel de ‘adjunct’. In mijn jeugd had ik geleerd tussen ouders en kinderen te staan, hiermee ontwikkelde ik kwaliteiten die ik benutte in het werk. Tegelijkertijd plakte ik ook het wantrouwen (overdracht) op mijn leidinggevenden en ‘hield mijn collega’s uit de wind’. Bedenk maar eens wat dat kan betekenen voor teamontwikkeling.
 
Teams waarin de teamleden weten wat ze aan elkaar hebben en weten waar ‘ze van zijn’ kunnen gaan excelleren. Hiervoor is het van belang dat conflicten worden geaccepteerd en dat er aandacht is voor het effect op de relatie zodat het achter gelaten kan worden. Het conflict als bouwsteen voor de relatie en het commitment. Eerder refereerde ik aan Lencioni en Tuckman, beiden hebben een naam voor deze ‘fase’ maar van belang is hier dat het welkom wederkerig is. Ik bedoel dat ieder zijn of haar autonome zelf kan inbrengen en daaruit een WIJ vormt. Gecommitteerd zijn op basis van vertrouwen in het doel, de opdracht én de relatie. 

Intervisie en evaluatie zijn mooie werkvormen om teams gezond te houden en te versterken. Tijdens intervisie bespreek je werksituaties die problematisch of succesvol zijn. Je gebruikt hierbij een intervisie methode, liefst een die past bij de Waarom van de organisatie. Tijdens intervisie wisselen teamleden vooral uit op het WAT tbv het HOE. Hiermee ontstaat samenhorigheid en verschillende manieren met eenzelfde effect en diversiteit tav de bedoeling, excelleren wordt meer mogelijk.

Balans 

In een volwassen team is er een gezonde balans. Systemisch bezien hebben we tot nu toe gesproken over plek/welkom, ordening en nu komen we toe aan balans. In het leven is het van belang dat we voldoende ontvangen (zonder ons schuldig te gaan voelen) en kunnen geven (zonder uitgeput te raken). Als je werkt in een team van boekhouders ken je de termen van het balansboek: crediteur <> debiteur. Voor alle andere lezers, herinner je het huishoudboekje van (o)ma of denk aan spreekwoorden als: ”Het emmertje liep over”. In de kern gaat het erover dat mensen en daarmee ook teamleden meten wat er wordt gegeven en ontvangen. Veelal met verschillende maten, afhankelijk van de relatie. 

Op dit moment herken ik in verschillende organisaties de termen die hierbij gehanteerd worden:
eigenaarschap, verantwoordelijkheid, persoonlijk leiderschap, autonomie etc. Termen die willen aangeven dat we communiceren over het balansboekje. Dan hebben we het natuurlijk over het geven van feedback of beter gezegd het houden aan afspraken. Als een collega onvoldoende bijdraagt (volgens de gemaakte afspraken) dan is het voor teams en hun resultaat zaak dat dit serieus genomen wordt door alle teamleden. Dit vraagt een cultuur waarin ieder teamlid volwassen serieus wordt genomen waardoor hij/zij bevraagd kan worden. Hierin ligt de aansporing besloten om beter de best te doen, hulp te vragen, problemen te bespreken, maatstaven te verleggen (omhoog) en zelfstandig te excelleren. Teams die in staat zijn om op deze manier met elkaar te communiceren laten respect zien naar elkaar en verbeteren de onderliggende relatie door elkaar tot verantwoording uit te nodigen. Het onderliggende vertrouwen, het commitment en de focus op de toekomst maken een sterk team.

In de wereld van organisatiebegeleiding is er veel aanbod op het gebied van feedbacktrainingen. 
De mate waarop deze effectief zijn? Ik durf te beweren dat te veel trainingen onvoldoende aandacht hebben voor onderliggende patronen en loyaliteiten. Als trainingen gericht zijn op vaardigheden zonder daarbij aandacht te besteden aan onderliggende overtuigingen leer je niets, nada, noppes.

Voorwaardelijk om goed met elkaar te kunnen communiceren is toegang te hebben tot het plan, de gewenste resultaten en de Wat op het HOE. Behaalde prestaties zouden daarbij als team beloont moeten worden, niet de ene collega maar de hele groep haalt de ‘kampioenstrofee’ binnen.
Vanzelfsprekend dat resultaatgerichtheid teams aanspoort bezig te zijn met dat wat ertoe doet. Wanneer het voor teams niet voldoende duidelijk is waar hun resultaat uit bestaat gaan zij zwabberen en hun energie verspillen.

Afscheid nemen

In ieder team zijn er momenten van verlies met als het grootste verlies het opheffen van een team.
Omgaan met verlies van collega’s door pensionering, ziekte, overlijden zijn onderdeel van de teamontwikkeling. Vaak wordt een dergelijk verlies gevolgd door een welkom aan de nieuwe collega. Dit betekent transformeren, het team is nooit meer hetzelfde door deze veranderde samenstelling. Vooral tijdens Corona hebben we ervaren dat het ‘goed’ afscheid nemen van essentieel belang is om teams goed te laten functioneren. Goed afscheid is beter welkom.

Behalve collega’s ‘verliezen’ teams klanten, doelen en soms hun bestemming. In de Corona tijd hebben we gezien dat goed lopende zaken hun omzet kunnen verliezen en daarmee hun bestaansgrond. Een ander scenario kan zijn dat een organisatie de bestemming heeft bereikt, het doel is bereikt en daarmee is de organisatie klaar.

Voor ieder team is het van belang stil te staan bij succes én bij verlies. Vier je feest en het afscheid. Een feestje bouwen lukt de meeste teams best wel. Belangrijke voorwaarde is trouwens wel dat er voldoende aandacht gegeven wordt aan verlieservaringen. Een team dat onvoldoende stil kan staan bij verlies kan soms niet vieren uit een gevoel van loyaliteit. Maar goed laten we uitgaan van een team dat goed kan vieren. Zij hebben tradities, manieren, om te vieren. Hierbij worden alle teamleden ingesloten en heeft ieder teamlid een rol in de viering. Bij verlies is het niet zo vanzelfsprekend dat we een traditie ontwikkelen. Afscheid van de vertrekkende collega lukt vaak nog wel omdat er een ‘positieve’ reden onderliggend is. Een team is echt geholpen om rituelen te ontwikkelen bij verlies. Een leidinggevende die oog heeft voor het belang van afscheidsrituelen zal een team ondersteunen een ritueel te bedenken en uit te voeren dat passend is bij het verlies. 

Zoals bij welkom is het ook bij afscheid dat teamleden in hun eigen geschiedenis meer of minder ervaring hebben opgedaan met afscheid. Hierin liggen ook patronen besloten. In het maken van een ritueel is het goed met ieder teamlid rekening te houden zodat een samenvoeging kan ontstaan waardoor ieder zich herkent. 

Teamontwikkeling is een werkwoord, er moet gewerkt worden aan de verbinding, de voortgang etc. Er zijn in Nederland meer dan 80.000 coaches, trainers en teamcoaches (geregistreerd en niet geregistreerd). Veel organisaties maken gebruik van deze coaches om de ontwikkeling in en van teams te ondersteunen of te stimuleren. Ik verdien daar voor een groot deel mijn brood mee. Opvallend vind ik dat veel organisaties (en coaches) heel zorgvuldig starten met een traject of activiteiten, dat is goed nieuws. Minder goed nieuws: het afscheid wordt afgeraffeld, veelal met een open eindje. Ik kan het niet genoeg benadrukken neem ook hierin goed afscheid, zelfs als je maar een middagje met elkaar doorbrengt. 

Praktisch aan het werk

Dit artikel kwam tot stand naar aanleiding van een training die ik ontwikkelde voor teamleiders. Op geen enkele manier is dit artikel volledig en vraagt het meer uitleg op termen, samenhang en de complexiteit die mensen en teams met zich meedragen. In de bijbehorende training is er ruimte gemaakt de dynamiek van teams te begrijpen en duiden aan de hand van de eigen praktijk. 

Aan de hand van de casuïstiek hebben we besproken wat je aan teambuilding kunt doen.

Generiek zou je kunnen zeggen dat het bij teambuilding van belang is dat je let op het volgende:

Is ieder teamlid in beeld? 
In teams is het van belang dat alle leden ‘gezien’ worden. Ook mensen die de neiging hebben op de achtergrond te zijn hebben behoefte aan aandacht. Dat betekent niet dat je hen luidruchtig in het zonnetje hoeft te zetten maar kies (af en toe) een werkwijze of vorm die past bij hen.

Wat vraagt aandacht? Een andere vraag kan zijn, wat moet er opgebouwd of doorbroken?
Tijdens de welkom -fase werk je aan herkenning en de relatie, activiteiten die ruimte geven aan het relationele zijn dan heel fijn. Hierbij krijgen de leden een beeld en idee wat zij aan elkaar hebben. Een puzzelrit, escape room etc in combinatie met ontmoetingstijd bijvoorbeeld.

Wanneer er behoefte aan leiderschap en besluitvorming is waarbij er (vooral) naar anderen wordt gekeken kun je kiezen voor activiteiten die dit meer op scherp zetten. Blokhutten bouwen, gezamenlijk een parcours afleggen waarbij een doel bereikt wil worden. Van belang is hier dat je kiest voor begeleiding die het ‘veilig’ kan maken te oefenen.

Opstellen met …

In mijn werk als teamcoach ben ik meer en meer het belang gaan zien van het bewustzijn op eigen patronen. Ieder teamlid heeft zoals gezegd zijn of haar eigen patronen en bijbehorende kwaliteiten. Deze hebben direct effect op de dynamiek in een team. Hier is nooit een goed of fout aan tenzij het tot grensoverschrijding en agressie leidt. Het bewustzijn op eigen patronen helpt teamleden leiderschap te nemen op het eigen gedrag en hierin keuzes te maken die passen bij het teamdoel. 

Tot nu toe heb je kunnen lezen dat planmatig resultaatgericht samenwerken in teams voorwaardelijk is voor goede teamontwikkeling. Samendoen doet ertoe als je weet waartoe.
Natuurlijk heb ik dit niet uitgevonden. Anderen gingen mij voor in het bestuderen, beschrijven etc. 
Waar ik wel heel goed in ben geworden is het planmatig werken aan teamdoelen en resultaten combineren met persoonlijke professionele ontwikkeling. Als Toegepast psycholoog met aanvullende opleidingen in systemisch werk heeft mijn ervaring als groepswerker, begeleider, docent/trainer en teamcoach me een schat aan ervaring en handelwijzen gegeven. De meest belangrijke ervaring die ik heb opgedaan: mensen zijn mensen en groepen zijn groepen, verder is er niet eens zo heel veel verschil.

In het systemisch werken met mensen en groepen kun je werken met opstellingen. 
Opstellingen helpen dynamieken zichtbaar te maken en zo in het bewustzijn te brengen. Ook hier geld dat we de dynamieken welkom heten en zien als een logisch geheel van bewegingen. Bewegingen die meer of minder dienend zijn aan het teamdoel. Regelmatig word ik juist daar gevraagd waar de dynamiek niet effectief of efficiënt wordt genoemd. Er is gedoe! 

Afhankelijk van de vraag die mij wordt gesteld werk ik steeds vaker met Playmobil en zet ik een door mij ontwikkelde werkwijze in. Met een team van bijna 2500 poppetjes maken we in een organisatie per team zichtbaar welke dynamiek er dienend aan het doel is. Het zal je niet verbazen dat het in deze werkwijze gaat over patronen, loyaliteiten, kwaliteiten, drijfveren en het innerlijk verlangen van teamleden. Gekoppeld aan de Waarom, het Hoe en Wat van de organisatie fotograferen we aan het eind van iedere sessie het contract en maken teams een stap in hun ontwikkeling. 
Sinds dit jaar is het ook mogelijk individueel aan teamontwikkeling te werken met hulp van TeamPlaymobil. Mijn overtuiging dat de individuele beweging effect heeft in de dynamiek van een team is hiervoor de grondslag.


[1] Patrick Lencioni: De 5 frustraties van teamwork

[2] Nagy (Notsj) grondlegger van contextuele benadering

[3] Tuckman, de tekens verstaan (Phoenix opleidingen)

[4] Nagy

[5] Simon Sinek, begin met het waarom

[6] Voormalig eigenaar Hellingerinstituut systemisch organisatieadvies

[7] Phoenix, de tekens verstaan

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s